Proses dalam Scrum

Perancangan pecut

Perancangan pecut adalah peringkat awal dalam pecut Scrum. Ia menentukan skop dan cara melakukan kerja semasa lari pecut. Seluruh pasukan Scrum terlibat dalam perancangan.

Pecut ialah satu tempoh masa yang jelas di mana sesuatu kerja tertentu mesti diselesaikan. Sprint memerlukan perancangan sebelum ia bermula. Pertama sekali, anda perlu menentukan tempoh dan matlamat pecut.

Di bengkel perancangan, senarai tugas dan matlamat larian pecut dipersetujui. Adalah penting untuk mengecas pasukan dengan motivasi yang betul untuk bekerja, supaya setiap ahli memberi tumpuan kepada kejayaan.

Jika pecut tidak dirancang dengan baik, maka ini boleh menyebabkan pasukan gagal. Pemaju tidak akan dapat menampung jangkaan yang diberikan kepada mereka, kerana tugas itu ternyata tidak realistik.

Soalan yang perlu dipertimbangkan semasa merancang pecut:

• Pelanggan atau pemilik perisian mengumumkan matlamat pecut, di sepanjang jalan menerangkan cara untuk mencapainya. Pasukan Scrum mengetahui tugasan yang boleh diselesaikan dalam pecut masa hadapan untuk mencapai matlamat ini.
• Pembangun mengedarkan rancangan kerja sesama mereka, yang dipersetujui dengan pelanggan perisian.
• Pelanggan (pemilik) produk sentiasa mengambil bahagian dalam merangka pelan pecut. Dia menetapkan matlamat, dan pasukan pengaturcaraan mesti mengetahui sama ada ia boleh dicapai dalam pecut.
• Pelan harus menggunakan tunggakan produk, maklumat daripadanya boleh ditambahkan pada pelan.
• Ahli pasukan harus menamatkan mesyuarat perancangan dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang mereka perlukan untuk mencapai keputusan. Anda boleh memaparkan susunan tindakan masa hadapan dalam tunggakan pecut.

Perancangan tidak boleh melebihi dua jam seminggu. Scrum Master mesti menerangkan kepada semua orang bahawa terdapat had masa. Jika semua isu kerja diselesaikan dengan cepat, maka mesyuarat boleh berakhir lebih awal daripada biasa. Tiada tempoh minimum untuk mesyuarat sedemikian.

Penilaian tugas

Menilai kerumitan kerja tidak perlu berlebihan. Proses perancangan tidak memerlukan penilaian yang tepat, tetapi sekurang-kurangnya anggaran penilaian kerumitan pembangunan. Pasukan bukan sahaja perlu memahami matlamat pecut, tetapi juga membandingkan gol dengan keupayaan pasukan mereka.

Untuk menilai kerumitan, anda boleh menggunakan saiz pakaian biasa untuk semua orang (L, XL, XXL). Sudah tentu, ini tidak memberikan jaminan ketepatan, tetapi masih.

Agar penilaian kerumitan menjadi lebih tepat, persefahaman bersama diperlukan. Ahli pasukan harus berkongsi pendapat mereka secara terbuka dan tidak takut untuk bertanya soalan kepada pemilik produk.

Kritikan terhadap pasukan selepas kerja selesai boleh membawa kepada fakta bahawa apabila merancang pecut seterusnya, ramalan akan menjadi kurang optimistik. Ini akan membantu pasukan mengelak daripada mengulangi kesilapan dan melindunginya daripada dinilai secara negatif pada masa hadapan.

Penilaian kesukaran dalam mata, mata dan jam

Biasanya, pasukan pembangunan menganggarkan kerumitan kerja mereka dari semasa ke semasa. Tetapi beberapa pasukan Agile memilih untuk menilai kesukaran dalam mata atau mata. Ini adalah petunjuk yang lebih baik bagi jumlah kos yang diperlukan untuk melaksanakan item tunggakan atau tugas lain yang diberikan.

Mata diberikan berdasarkan kerumitan dan jumlah kerja. Di samping itu, risiko yang mungkin diambil kira. Pemarkahan menggunakan kaedah ini membantu memecahkan kerja dengan berkesan kepada langkah-langkah kecil.

Dengan kerap menggunakan kaedah pemarkahan (mata) semasa merancang, pasukan mempunyai pemahaman yang lebih baik dan lebih tepat tentang berapa banyak masa yang mereka perlukan untuk menyiapkan kerja. Selain itu, terdapat kelebihan lain juga.

• Anggaran masa tidak mengambil kira kerja yang tidak berkaitan secara langsung dengan projek, walaupun ia pasti akan muncul. Membincangkan isu kerja melalui utusan, mengadakan mesyuarat - semua ini juga mengambil masa untuk ahli pasukan.
• Emosi boleh mempengaruhi pilihan tarikh. Pemarkahan semasa menilai kerja menghapuskan faktor ini.
• Penilaian kerumitan kerja dan, oleh itu, kelajuan menyiapkan tugasan mungkin berbeza untuk setiap pasukan. Bekerja dengan mata yang dibuat tidak boleh dianggap sebagai sebarang penunjuk kelajuan. Maksudnya, tiada tekanan psikologi kepada pasukan.
• Dengan mengagihkan kos buruh dan kerumitan dengan betul, anda boleh dengan cepat dan tanpa konflik membahagikan mata untuk kerja yang dilakukan antara peserta.
• Bilangan mata yang diterima untuk menyelesaikan tugas bergantung pada kerumitannya, dan bukan pada masa yang dihabiskan. Oleh itu, pengaturcara akan memikirkan tentang meningkatkan kecekapan mereka, dan bukan tentang berapa lama masa yang diperlukan.

Kelemahan anggaran kerumitan ialah ia sering disalahgunakan. Sebagai contoh, kaedah ini tidak boleh digunakan untuk menilai pekerja.

Pasukan harus menggunakan sistem pemarkahan untuk lebih memahami jumlah kerja yang diberikan kepada mereka dan memberi keutamaan dengan betul.

Mesyuarat Scrum Harian

Bengkel adalah penting: pada mereka, ahli pasukan berkongsi pendapat mereka, berkomunikasi dan bersetuju dengan tindakan selanjutnya. Mesyuarat scrum harian juga diperlukan untuk meningkatkan semangat berpasukan dan mengumumkan berita semasa.

Stand-up ialah mesyuarat ringkas peserta projek utama: pemilik perisian, pengaturcara dan master scrum. Struktur pendirian terdiri daripada tiga soalan.

• Apa yang kita dapat lakukan semalam?
• Apa yang kita kerjakan hari ini?
• Apa yang menghalang kita daripada mencapai keputusan?

Mengajukan soalan ini merangsang perkembangan dan membantu mengenal pasti masalah dalam pasukan. Apabila setiap peserta berkomunikasi bagaimana dia membantu mencapai matlamat bersama, ini meningkatkan persefahaman bersama dalam pasukan.

Adalah penting untuk diingat bahawa tidak ada templat tunggal untuk cara menjalankan pendirian. Setiap pasukan mengadakan mesyuarat mengikut modelnya sendiri, berdasarkan ciri-ciri pasukan.

Dan sekarang mari kita bincangkan perkara yang diperlukan untuk pendirian yang sempurna dan berkenalan dengan contoh pendirian yang berkesan.

Mula-mula anda perlu memilih masa yang sesuai dengan semua orang. Biasanya stand-up untuk pasukan dari pejabat yang sama diadakan pada awal hari bekerja - antara 9 dan 10 pagi. Ini memberi anda masa untuk merancang jadual anda dengan lebih baik untuk hari itu. Jika ahli pasukan bekerja di wilayah yang berbeza, maka masa dipilih yang sesuai dengan semua orang. Contohnya, jika sesetengah ahli pasukan tinggal di California dan Sydney, maka pendirian bermula pada jam 15:30 waktu California. Sudah tentu, berdiri selepas makan malam tidak sesuai untuk semua orang, tetapi ia memungkinkan untuk terus berhubung dengan rakan sekerja di seberang lautan.

Jejaki produktiviti berdiri. Jangan mengadakan mesyuarat terlalu lama - tumpuan perhatian harus kekal pada tahap terbaik. Jika boleh, tahan berdiri tidak lebih daripada 15 minit.

Gunakan bola. Ia boleh dilemparkan antara satu sama lain secara bergilir-gilir. Jadi semua orang akan terlibat dalam perbincangan. Permainan ini membantu mengekalkan perhatian dalam kumpulan. Gunakan retrospektif pasukan. Stand-up digunakan dalam banyak metodologi Agile, ini tidak menghalang kami daripada membincangkan keberkesanan stand-up pada retrospektif. Seseorang bertemu setiap hari, pasukan lain - beberapa kali seminggu. Jika sukar untuk pasukan mendapat manfaat daripada pendirian, cari sebab untuk ini dan ubah sesuatu.

Semakan pecut

Semakan musim bunga dijalankan pada peringkat akhir pecut. Ia adalah perlu untuk menyemak kenaikan produk dan menyesuaikan tunggakan. Seluruh pasukan scrum dan semua pihak berkepentingan mengambil bahagian dalam semakan keputusan pecut. Perjumpaan ini diadakan dalam format santai untuk meningkatkan interaksi peserta projek.

Semakan Keputusan Sprint merangkumi elemen berikut:

• Pemilik perisian menunjukkan apa daripada tunggakan yang telah disiapkan dan apa yang belum.
• Pengaturcara membincangkan perkara yang berjalan lancar, di mana kesukaran muncul, dan bagaimana ia dihapuskan.
• Pasukan pembangunan menunjukkan hasil kerja mereka semasa pecut, dan peningkatan produk yang mereka terima.
• Pemilik Produk berkongsi pendapatnya tentang tunggakan semasa. Ia juga memberikan ramalan untuk matlamat seterusnya dan tarikh akhir pelaksanaannya.
• Semua orang membincangkan perkara terbaik untuk dilakukan seterusnya berdasarkan penilaian pasaran dan minat pengguna.
• Terdapat pertukaran pandangan mengenai masa, belanjawan dan prospek untuk menambah tunggakan.

Hasilnya ialah tunggakan yang dikemas kini dengan matlamat baharu untuk larian pecut berikutnya. Tunggakan boleh diubah jika keadaan memerlukannya.

Sprint Retrospektif

Sprint Retrospective ialah bengkel yang membincangkan cara menambah baik aliran kerja anda. Ia juga mencipta pelan penambahbaikan untuk pecut seterusnya. Pertemuan biasanya berlaku selepas semakan pecut dan mengambil masa tidak lebih daripada tiga jam. Mengetuai mesyuarat ialah Scrum Master.

Matlamat utama Sprint Retrospective termasuk:

• Analisis pecut (kerja peserta, keputusan dan masalah).
• Bincangkan penyelesaian yang mungkin untuk menambah baik aliran kerja dalam larian pecut berikutnya.
• Mewujudkan pelan pelaksanaan penambahbaikan oleh ahli pasukan semasa pelaksanaan projek.

Scrum Master menjemput ahli pasukan untuk membuat cadangan tentang cara meningkatkan kecekapan pembangunan. Pasukan membincangkan cadangan dan mencadangkan cara dan teknik tertentu untuk pelaksanaannya.

Pada akhir Retrospektif Sprint, pasukan harus menyerlahkan beberapa cadangan penambahbaikan untuk dilaksanakan dalam pecut seterusnya. Cadangan boleh dilaksanakan pada bila-bila masa, tetapi Sprint Retrospective memberi peluang untuk melihat dengan lebih mendalam kemungkinan penyesuaian mereka dari sudut pandangan pasukan.

Di sinilah kita mengakhiri perbincangan kita tentang metodologi Scrum. Anda boleh mengetahui lebih lanjut mengenainya dalam dokumentasi tematik atau di tempat kerja pertama anda.